Kāpēc organizācijas un uzņēmumi izmirst, kamēr pilsētas šķietami turpina pastāvēt? Kāpēc Rietumromas impērija beidza pastāvēt 476. gadā, kamēr austrumu impērija pastāvēja vēl gandrīz 1,000 gadus?
Lai gan abas impērijas krita, daudzas pilsētas abās ir saglabājušās līdz mūsdienām. Kāpēc?
Lai gan atbildes var meklēt vairākos līmeņos: kosmoloģiskajā, teoloģiskajā, fiziskajā, politiskajā utt., šajā esejā uzmanība tiks pievērsta tikai sociālajam līmenim, ko mēs varam taustāmi izjust un, iespējams, ietekmēt.
Organismu, uzņēmumu, organizāciju un pilsētu dzīves ilgums ir plaši un ļoti viegli aptverts. Mērogs: Universālie dzīvības, augšanas un nāves likumi organismos, pilsētās un uzņēmumosDžefrijs Vests pārskata paveikto darbu. Santafē institūts pētot alometriskā mērogošanas vienādojums kas saista enerģijas izmantošanu ar dzīves ilgumu. Organismi un uzņēmumi mērogojas “sublineāri”: organismi, kuru pamatā ir masa un uzņēmumi, kuru pamatā ir apjomradīti ietaupījumi un peļņa. Savukārt pilsētas mērogojas “supralineāri”, pamatojoties uz iedzīvotāju skaitu un vērtību inovācijām un ideju radīšanu. Bezpeļņas organizācijas, šķiet, ievēro neskaidri definētu un mainīgu starpposma modeli, kas joprojām ir jāizpēta vairāk.
Jēdziens Entropija ir paplašināts no sākotnējās koncepcijas par enerģijas zudumu, kas rodas pārneses laikā, iekļaujot nejaušību, neskaidrību un nekārtību vairākās sistēmās: statistikas mehānikā, informācijas sistēmā, lēmumu pieņemšanā, sociālajās sistēmās un organizācijās. Organizācijas ilgtspējība ir atkarīga no konkrētās organizācijas spējas mazināt šādas entropijas ietekmi.
Slēgtā sistēmā entropija neizbēgami palielinās un ir neatgriezeniska. Dzja un Vana uzsver, ka organizācijas centieni mazināt entropijas ietekmi ir atkarīgi no dalībnieku spējas to mazināt personīgi. Viņi iesaka četru dimensiju kontroles modeli:
- Veicināt mācīšanos, atverot indivīdu un līdz ar to arī organizāciju jaunām idejām.
- Apzināti koncentrējieties uz mērķiem.
- Esiet atvērti konstruktīvām pārmaiņām.
- Saprotiet, ka būs nepieciešams uzņemties zināmu risku.
Pēdējo gadu laikā esmu piedzīvojis vairāku man svarīgu organizāciju “nāvi”. Lai gan nekad nesasniedzu Ērgļa skauta pakāpi (apstājos priekšpēdējā Dzīves skauta līmenī), Amerikas Zēnu skautiem bija izšķiroša loma manā jaunībā. Savu bakalaura studiju gadu pavadīju organizācijā, kas veicināja amerikāņu studentu studijas Vīnes Universitātē. Tā bija neticama, dzīvi mainoša pieredze (mana topošā sieva arī bija studente), bet visvairāk atceros daudzu studentu ar ļoti atšķirīgu dzīves pieredzi spēju sanākt kopā, lai izveidotu gandrīz organisku saikni.
Manu profesionālo dzīvi iezīmēja dalība divās organizācijās, kurām bija līdzīga spēja apvienot cilvēkus kaut kādā lielākā kopumā. Viena bija slimnīca, kas desmit gadu laikā no šķietami parastas kopienas slimnīcas pārtapa par lielu medicīnas centru. Es tur strādāju par ķirurģijas tehniķi, medicīnas studentu un interni, bet beidzu darbu kā oftalmoloģijas vadītājs un ievēlēts par štāba priekšnieku. Otra bija specializēta biedrība, kas veltīja savus centienus augstākās klases izglītības programmas izveidei visām Amerikas Savienotajām Valstīm un Kanādai.
Es piedalījos medicīnas vadības maģistra studiju programmā (MMM) lielā biznesa skolā, kur uzzināju daudz no tā, kas veidoja šīs esejas pamatā esošās koncepcijas. Visbeidzot, mana sieva, bērni un es vairāk nekā 30 gadus bijām Gara piepildītas baznīcas locekļi, kas pārtapa par garīgu spēku, kas burtiski izplatījās pa visu pasauli.
Visām šīm organizācijām bija kopīgas iezīmes: Tie bija ievērojami vairāk nekā tikai daļu summa. Visiem bija “cēls mērķis”, kas iedvesmoja dalībniekus pielikt pūles un ietekmēt pasauli, kurā viņi darbojās. Tomēr īsā laika periodā tie visi vai nu atrofējās, vai pilnībā sabruka. Kāpēc?
In Drive: pārsteidzošā patiesība par to, kas mūs motivēDens Pinks skaidro, ka nauda nav galvenais motivators, kā daudzi to uzskata. Tā vietā visefektīvākie motivatori ir: dziļi cilvēciskā vajadzība vadīt savu dzīvi, mācīties un radīt jaunas lietas, kā arī darīt labākus darbus sev un pasaulei. Autonomija, meistarība un Nolūks ir daudz spēcīgāki enerģijas avoti nekā finansiāls ieguvums pats par sevi.
Vorens Beniss, “akadēmiskās līderības studiju tēvs”, bija mentors Deivam Loganam, manam pašam mentoram Dienvidkarolīnas Universitātes Biznesa skolā. Cilšu vadībā: dabisko grupu izmantošana plaukstošas organizācijas veidošanaiLogans un viņa līdzautori aprakstīja vairāk nekā 10 gadus ilga empīriska pētījuma rezultātus par kritisko lomu Organizācijas kultūra lugas organizācijas sniegumā. Logans un es turpinājām paplašināt organizācijas kultūras definīciju Edgars Šeins uz: “Konstruktīvas adaptācijas modelis un spēja, kuras pamatā ir kopīga vēsture, pamatvērtības, mērķis un nākotne, kas tiek skatīta no dažādām perspektīvām.
Organizācijas kultūra ir même un tiek pavairots caur organizāciju ar verbālas un neverbālas komunikācijas palīdzību. Kā mēms tas maina gan uzskatus, gan uzvedību. Tas rada apzinātu vai zemapziņas vēlmi izplatīties citiem organizācijas locekļiem.
Lai gan kultūras mēms var spēcīgi ietekmēt organizāciju, tas nav nemainīgs. Ārējais un iekšējais spiediens un pretmēmi var mainīt vai izdzēst tā ietekmi.
In Cilšu vadība, Logans un viņa līdzautori aprakstīja 5 organizācijas kultūras līmeņus, kā arī organizāciju uzvedības aprakstu šajā līmenī un atbilstošo devīzi:
Katra no organizācijām, kuras es personīgi piedzīvoju un aprakstīju iepriekš, bija sasniegusi 5. līmeņa vai augstu 4. līmeņa kultūru, bet nespēja to saglabāt. Tie vai nu tika pārveidoti par citām vienībām, kas nespēja uzturēt savu “cēlo mērķi”, vai arī pilnībā pārstāja eksistēt. Vairumā gadījumu tie nespēja saglabāt nepieciešamo līdzsvaru starp “kopīgajām” sastāvdaļām (“vēsture, pamatvērtības, mērķis un nākotne”) un “perspektīvu daudzveidība.” Daži pārāk daudz resursu un laika veltīja savam “produktam”, bet neveltīja pietiekami daudz laika tā izveidei. kultūra. Citos gadījumos vadība aizmirsa, cik svarīgi ir veicināt sarunas ar biedriem un uzklausīt viņu bažas. Viņi aizmirsa savu “klientu”.
Šo jautājumu nesenā Brownstone rakstā izpētīja Džošs Stilmans: “Kā specializācija veicina sistēmisku ļaunumuStilmana esejā ir izteikti daudzi svarīgi novērojumi — pārāk daudz, lai tos šeit uzskaitītu —, taču visvairāk mani pārsteidza viņa viedoklis, ka specializācija aizsedz pat visapzinīgākos un neredz kopējo ainu. Vadītāji var viegli aizmirst par organizācijas kultūru kā vienu no savām galvenajām rūpēm. Viņi var kļūt tik aizņemti ar malkas ciršanu, ka aizmirst uzasināt cirvi.
Organizatoriskā kultūra ir vitāli svarīga, jo tā ir līdzeklis, lai pretotos neizbēgamajai organizatoriskās entropijas gaitai. Organizācijas kultūra bieži tiek uzskatīta par pašsaprotamu un tiek pieņemts, ka tā vienmēr pastāv. Nekas nevarētu būt tālāk no patiesības. Lai gan organizācijas kultūras attīstībai ir nepieciešamas pūles, to var ļoti ātri zaudēt, un, kad tā ir zaudēta, to ir daudz grūtāk atgūt. Tomēr pastāv īpaši rīki gan tās attīstībai, gan aizsardzībai. Piemēri: komunikācijā izmantot ģeneratīvo, uz nākotni balstīto valodu, personisko atbildību, izmantojot "triādes", "strukturālo caurumu" aizvēršanu, lai palielinātu informācijas daudzveidību, un uz matricas balstīta organizatoriskā struktūra, nevis centrmezgla un spieķu attiecības.
Lai gan organizāciju vadītājiem ir svarīga loma šajā procesā, viņu galvenais ieguldījums ir atvieglošana, Ne uzlikšanaOrganizācijas kultūra ir parādīties process. Tam jābūt autentiskam un neatņemamai īpašībai visos līmeņos, ne tikai augstākajā vadībā.
Mūsu pašreizējai situācijai ir svarīgas mācības, cenšoties likt lietā panākumus, ko esam guvuši politiskajā arēnā, kā arī Medicīnas brīvības kustībā. Tradīcijas piemērs Pēcpusdienas tēja Santafē institūtā ir īpaši svarīgi veicināt jaunas un autentiskas organizācijas kultūras veidošanos. Tā ir relatīvi vienkārša un resursus nenoslogojoša, tomēr ārkārtīgi spēcīga.
Šī “formālā neformālā pulcēšanās” ļauj dažādu disciplīnu pārstāvjiem pulcēties, lai dalītos savās zināšanās un veidotu kontaktus ar kolēģiem, kuri, iespējams, neatrodas savā profesionālajā tīklā. Braunstounas rakstnieku grupa Vēl viens piemērs ir Zoom sapulce, kas nodrošina dalībniekiem platformu plašai atziņu apmaiņai no dažādām vidēm un pieredzes, pat ja viņi atrodas ģeogrāfiski izkliedēti.
Šādu intelektuālu savstarpēju apputeksnēšanu ir aprakstījis Stīvens Džonsons savā darbā No kurienes rodas labas idejas: inovāciju dabiskā vēstureŠī savstarpējā apputeksnēšana ir arī periodiskās Sūkņi un caurules konferences Hjūstonā:
“Pumps & Pipes” ir starpnozaru inovatoru tīkls, kas koncentrējas uz problēmu risināšanu. Mēs koncentrējamies uz aktivitātēm, kas ļauj īstenot konverģences inovācijas, izmantojot seminārus, projektus un pasākumus. Mēs uzskatām, ka šī pieeja novedīs pie ievērojamiem sasniegumiem kosmosa, enerģētikas un medicīnas nozarēs.
Nosaukums cēlies no nejauša sadarbība starp ķirurgu Lazaru Grīnfieldu un naftas inženieri Gārmanu Kimmelu par filtru, kas novērstu plaušu embolus, bet neaizsegtu apakšējo dobo vēnu. Tas bija balstīts uz daudz lielākām ierīcēm, kas neļāva nosēdumiem aizsprostot cauruļvadus. Šīs zināšanas noteikti nebūtu zināmas ķirurgam, kurš lasītu tikai ķirurģisko literatūru vai runātu tikai ar citiem savas profesijas pārstāvjiem.
Daudz veiksmīgākas medicīnas ierīces attīstījās, paplašinoties dziļums zināšanu par plaušu embolu novēršanas un ārstēšanas līdzekļiem. Faktiskais Kimreja-Grīnfielda filtrs ir aizstāts, taču sadarbības koncepcija starp indivīdiem ar līdzīgas problēmas, bet ļoti atšķirīgas situācijas, paliek. Tas ir platums zināšanu, kas noved pie radikāliem lēcieniem uz priekšu, un es uzskatu, ka tieši to Džošs Stilmans tik daiļrunīgi aprakstīja.
Kā teica Alans Lumsdens, viens no dibinātājiem Sūkņi un caurules Konference, Noteikts jo 2022:
Ko mēs varam mācīties viens no otra? Kas ir otra cilvēka instrumentu komplektā? Daudzi risinājumi jau ir pieejami, taču dažreiz mums nav iespējas ieskatīties viņu instrumentu komplektā. Tas ir kļuvis par Pumps & Pipes virzītājspēku pēdējo 15 gadu laikā.
Kad organizācijas atvērtība ārējai informācijai pieļauj un veicina inovācijas, tā pārstāj būt slēgta, un rezultātā samazinās organizācijas entropija. Ja vēlamies, lai Medicīnas brīvības kustība uzplauktu un iegūtu ietekmi, mums tāpat apzināti jācenšas veicināt savu individuālo mācīšanos un paplašināt gan dziļumu, gan un mūsu zināšanu un pieredzes plašumu un dalīšanos šajās zināšanās un pieredzē ar citiem. Šīs darbības veicinās organizācijas kultūru kopumā un maksimāli uzlabos mūsu individuālo un kolektīvo sniegumu.
Diemžēl daži to uzskatīs par draudu, jo ir ieinteresētās personas, kurām ir personiskas intereses par status quo vai tikai vienā konkrētā cīņas aspektā:
Mums visiem jāsargās no saviem tuvredzīgajiem uzskatiem un jāatbalsta autentiska diskusija par alternatīvām interpretācijām vai koncepcijām. Īsāk sakot, mums jāturpina attīstīt savu organizācijas kultūru un:
Turpināt konstruktīvi pielāgoties mainīgajai ainavai, balstoties uz mūsu kopīgo vēsturi, pamatvērtībām, mērķi un nākotni, raugoties no dažādām perspektīvām.
Ja mēs konstruktīvi nepielāgosimies jaunajai ainavai un neatzīsim jaunās iespējas, kuras, iespējams, pat neesam iedomājušies, mēs riskējam koncentrēties uz mazu kauju uzvarēšanu, bet galu galā zaudēt karu. Mums jākoncentrējas uz atvērtību un zinātkāri, ielūkojoties "otra puiša instrumentu komplektā", bet joprojām paliekot uzticīgiem savai vēsturei, pamatvērtībām un mērķim. Ar šo mērķtiecīgo pieeju mums būs vislielākās iespējas sasniegt nākotni, kādu mēs visi iedomājamies.
Pievienojieties sarunai:
Publicēts ar Starptautiskā licence Creative Commons Attribution 4.0
Lai veiktu atkārtotu izdošanu, lūdzu, iestatiet kanonisko saiti atpakaļ uz oriģinālu. Braunstonas institūts Raksts un autors.
